Մինչ արհեստական բանականությունը ստանձնում է տեխնիկական առաջադրանքները, մարդիկ պետք է ավելի շատ ուշադրություն դարձնեն այն կարողություններին, որոնք տեխնոլոգիան չի կարող փոխարինել. պարզ ասած՝ մարդ լինելուն:
Ամենամարդկային կարողություններից մեկն առաջնորդությունն է՝ հանուն ընդհանուր նպատակի։ Ի՞նչն է զորեղ առաջնորդության հիմքը, եւ ինչպե՞ս է բարձրորակ կրթությունը զարգացնում անհատի այն կարեւոր հմտությունները, որոնք անհրաժեշտ են մշտական փոփոխությունների պայմաններում կողմնորոշվելու համար։ Mediamax-ն այս հարցերի շուրջ զրուցել է Համաեվրոպական Executive MBA ծրագրի դասախոս, պրոֆեսոր Ալեքսանդրոս Փսիխոյոսի հետ, որը նաեւ բրիտանական Լաֆբորոյի Համալսարանի Բիզնես դպրոցի Աշխատանքի եւ կազմակերպական ուսումնասիրությունների խմբի ղեկավարն է, Մարդկային ռեսուրսների կառավարման եւ կազմակերպական վարքագծի պրոֆեսոր:
Յորքի համալսարանի եվրոպական կամպուսի եւ ֆրանսիական Ստրասբուրգի համալսարանի տնտեսագիտության եւ կառավարման ֆակուլտետի համատեղ Համաեվրոպական Executive MBA կրթական ծրագիրը հայաստանյան դիմորդներին հնարավորություն է ընձեռում ստանալու բարձրակարգ բրիտանական եւ եվրոպական բիզնեսի կառավարման կրթություն եւ երկու MBA դիպլոմներ Յորքի ու Ստրասբուրգի համալսարանից՝ շարունակելով ապրել, աշխատել եւ սովորել Հայաստանում։
– Պրոֆեսոր Փսիխոյոս, Ձեր հետազոտությունների ոլորտն ու դասավանդման նյութը հիմնականում բարդ ու արագ փոփոխվող միջավայրերում ճիշտ առաջնորդության շուրջ է, եւ Դուք հաճախ եք շեշտում, որ փոխակերպումները հաջողելու համար կազմակերպությունները պետք է ավելի շատ կենտրոնանան մարդկանց վրա, այլ ոչ թե զուտ գործընթացների: Ինչու՞ է այդպես:
- Դժբախտաբար, այն կազմակերպությունները, որոնց ծանոթ եմ թե՛ անմիջականորեն, թե՛ ուսումնասիրությունների միջոցով, սովորաբար հատուկ ուշադրություն չեն դարձնում մարդկանց։
Պատճառն այն է, որ մարդկանց կառավարելը՝ նրանց համոզելը, մոտիվացնելը եւ փոփոխության գործընթացում ներգրավելը, ամենաբարդ մասն է։ Փոփոխության հեշտ մասը դրա նախագծումն է, պլանավորումը, ներդրումների սահմանումը եւ այլն։ Սրանք, անշուշտ, կարեւոր են, սակայն ավելի հեշտ են, որովհետեւ դրանցում ներառված տարրերը սեփական վարքագիծ չունեն՝ ի տարբերություն մարդկանց։ Եվ հենց այստեղից է սկսվում խնդիրը։
Ալեքսանդրոս ՓսիխոյոսըԼուսանկարը` Մեդիամաքս
Շատ կառավարիչներ կամ փոխակերպումների գործնական իրականացման համար պատասխանատու մարդիկ, սովորաբար, չեն ցանկանում իրենց ժամանակը «կորցնել» մարդկանց հետ աշխատելով եւ նախընտրում են ավելի շատ կենտրոնանալ գործընթացների վրա։ Նրանք, հաճախ, անտեսում են այն փաստը, որ եթե փոփոխության մեջ ներգրավված մարդիկ համոզված չլինեն՝ ինչ պետք է անեն, ինչպես պետք է անեն, ինչու պետք է անեն, ապա միջին կամ երկարաժամկետ հեռանկարում անխուսափելի կլինի փոխոխության՝ նախատեսվածից պակաս հաջողված լինելը:
Ահա թե ինչու կազմակերպությունները պետք է անհրաժեշտ ուշադրության արժանացնեն փոփոխության մարդկային կողմին։
– Որպես ուղեղի հարմարվողականության հիմքով առաջնորդական մոտեցման (Brain-Adaptive Leadership) մասնագետ եւ «Նեյրոգիտությունն առաջնորդների համար» («Neuroscience for Leaders») գրքի համահեղինակ, կարո՞ղ եք բացատրել՝ որն է մարդկանց՝ փոփոխության միջով առաջնորդելու արդյունավետության բանալին:
– Նեյրոգիտությունից մենք գիտենք, որ մարդու ուղեղը փոփոխությունների գործընթացում սովորաբար բացասական է արձագանքում։ Ուղեղի համար ցանկացած նոր բան ստեղծում է անապահովության զգացում։ Դա լիովին բնական է, եւ հենց սա եմ բացատրում այն կառավարիչներին, որոնց դասավանդում եմ: Հատկապես փոփոխության առաջին փուլում մարդկանց ամենաշատ անհանգստացնող հարցն այն է, թե այդ փոփոխությունը ինչ է նշանակելու անձամբ իրենց համար։ Նրանք պետք է գտնեն նոր հավասարակշռություն, հարմարավետության նոր գոտի, եւ մինչեւ դա տեղի չունենա, նրանք լինելու են անհանգիստ, լարված, կասկածամիտ, իսկ որոշ դեպքերում նույնիսկ կարող են փորձել սաբոտաժի ենթարկել փոփոխությունը, քանի որ իրենց անապահով են զգում։
Փոփոխություն իրականացնող ղեկավարներին ես առաջին հերթին կառաջարկեի լինել աջակցող եւ ցույց տալ, որ փոփոխության միջով միասին են անցնելու։ Նրանք պետք է վստահեցնեն աշխատակիցներին, որ անհրաժեշտ աջակցությունն ու ուսուցումը կտրամադրվի: Ղեկավարները պետք է ցույց տան աշխատակիցներին, որ նրանք հասկացված են՝ ընդունելով, որ նոր իրավիճակում անհանգստանալը նորմալ է, փաստացի պիտի փոխանցեն հետեւյալ ուղերձը. «Ես քո կողքին կլինեմ, որպեսզի օգնեմ քեզ»։
Մեր կատարած հետազոտությունները ցույց են տվել, որ երբ ղեկավարները ավելի աջակցող են, պակաս տեխնիկական եւ ավելի կենտրոնացած են մարդկանց վրա՝ հատկապես փոփոխության սկզբնական շրջանում, նրանք կարողանում են աշխատակիցներին դարձնել փոփոխության դաշնակիցներ։ Արդյունքում՝ աշխատակիցներն իրենք էլ աջակցում են փոփոխության իրականացմանը՝ իրենց փորձով, հմտություններով եւ ներգրավվածությամբ:
Ալեքսանդրոս ՓսիխոյոսըԼուսանկարը` Մեդիամաքս
Այսպիսով, նեյրոգիտության հիմնական ուղերձն այն է, որ ուղեղը կանխադրված կերպով չի սիրում փոփոխություն, եւ դրանից ելնելով՝ ղեկավարները պետք է գտնեն այնպիսի մոտեցումներ, որոնք մարդկանց կհասկացնեն, որ աջակցությունն ապահովված է։ Սա է հիմնական բաղադրիչը։ Իհարկե, կան նաեւ այլ կարեւոր գործոններ, որոնք մանրամասն քննարկում ենք կառավարիչների համար նախատեսված կրթական ծրագրերի ընթացքում։
Որոշ հատուկ վարժությունների միջոցով ես ուսանողներին ցույց եմ տալիս, որ փոփոխության հանդեպ դիմադրությունը կարող է գալ նաեւ կազմակերպության բարձր օղակից։ Օրինակ՝ աշխատում ենք հետեւյալ սցենարի վրա․ ուսանողները պետք է համոզեն խոշոր ընկերության տնօրենին ավելի քիչ գումար հատկացնել կարճաժամկետ նպատակներին, որոնք կարող են արագ արդյունքների բերել, եւ դրա փոխարեն տարեկան բյուջեից որոշակի միջոցներ ներդնել ավելի երկարաժամկետ նպատակների իրականացման համար։ Սա ամենեւին էլ հեշտ առաջադրանք չէ:
– Շատ ղեկավարների համար այս գաղափարները կարող են լիովին նոր լինել։ Ինչպե՞ս եք կարողանում Համաեվրոպական Executive MBA ծրագրի կարճ մոդուլների ընթացքում փոխանցել դրանց հիմքում ընկած ամբողջ գիտական մոտեցումը։
- Ինչպես ես սիրում եմ ասել՝ մարդկանց կառավարումը, կամ ընդհանուր առմամբ առաջնորդությունը, հրթիռաշինություն չէ․ այն հասկանալու համար մաթեմատիկայի կամ քիմիայի խորքային գիտելիքներ անհրաժեշտ չեն։
Առաջնորդությունն ու մարդկանց կառավարումը մարդ լինելու, մարդկային վարքագիծ դրսեւորելու եւ այլ մարդկանց հետ միասին որեւէ իմաստալից նպատակի իրականացման մասին է։ Այստեղ անհրաժեշտ են փորձ եւ անձնական որակներ։
Իմ դասավանդման ընթացքում ես շատ չեմ կենտրոնանում բարդ տեսությունների վրա։ Փոխարենը՝ օգտագործում եմ բազմաթիվ օրինակներ եւ փորձում եմ ամեն ինչ բացատրել պարզ ու գործնական ձեւով։ Փորձում եմ փոխանցել կոնկրետ ուղերձներ, որոնք գիտեմ՝ ուսանողները կհիշեն, եւ հստակ կառուցվածք տալ ներկայացվող բովանդակությանը։
Ալեքսանդրոս ՓսիխոյոսըԼուսանկարը` Մեդիամաքս
Ես միշտ ասում եմ՝ գոյություն չունի այնպիսի կախարդական փայտիկ, որը կարող եմ փոխանցել, եւ այդ մեկ մոդելի կիրառմամբ երաշխավորել հաջողությունը։ Մարդկանց կառավարումը հնարավորությունների խաղարկման գործընթաց է։ Որքան շատ եմ կիրառում այս մեթոդներն ու գործիքները, այնքան մեծացնում եմ հաջողության հասնելու իմ հնարավորությունները։
Ես իսկապես ուրախություն եմ ապրում, երբ իմ շատ ուսանողներ մի քանի օր, մի քանի ամիս կամ նույնիսկ մեկ տարի անց վերադառնում են եւ ասում․ «Ալեքս, մենք փորձել ենք այն, ինչ քննարկել էինք դասընթացի ժամանակ, եւ գիտե՞ս՝ դրական արդյունքներ ենք տեսել»։ Այսպիսի հետադարձ կապը ինձ շատ է մոտիվացնում։
– Ձեր դասախոսությունների թեմաներից մեկը աշխատավայրում աշխատակիցների մոտիվացումն է։ Հետաքրքիր է՝ իսկ ինչպե՞ս եք Դուք մոտիվացնում Ձեր ուսանողներին, որպեսզի նրանք կարողանան մոտիվացնել իրենց աշխատակիցներին։
- Մոտիվացիան շարունակական գործընթաց է։ Այն մեծապես կախված է մարդուց, իրավիճակից, համատեքստից։ Մի օր մենք կարող ենք լինել չափազանց մոտիվացված, իսկ մյուս օրը մեզ ապամոտիվացված զգալ։ Այդ պատճառով էլ, որպես մարդիկ, բոլորս ունենք դինամիկ վարքագիծ։
Ալեքսանդրոս ՓսիխոյոսըԼուսանկարը` Մեդիամաքս
Ինչպես ես սիրում եմ ասել իմ ուսանողներին, պատկերացրեք, որ մոտիվացիան տեղակայված է ուղեղի էմոցիոնալ հատվածում։ Պատկերացրեք այն որպես մեծ ու հզոր փղի։ Այդ փիղն ունի մեզ մեր նպատակների ուղղությամբ մղելու զորությունը․ որքան ավելի մոտիվացված ենք, այնքան մեծ է մեր հաջողության հավանականությունը։
Սակայն մեր նպատակների մեծ մասը ոչ թե օրական իրականացվող են, այլ երկարաժամկետ։ Իսկ ուղեղի էմոցիոնալ մասը՝ մեծ փիղը, շատ հեշտ կարող է ապամոտիվացվել։ Երբ այն դադարում է մոտիվացված լինել, շատ դժվար է այն նորից առաջ մղել, որովհետեւ հենց այս փոխաբերությամբ, այն մեծ կենդանի է։ Ուրեմն ի՞նչ է անհրաժեշտ։
Ալեքսանդրոս ՓսիխոյոսըԼուսանկարը` Մեդիամաքս
Մոտիվացիան պահանջում է երկու բան։ Առաջինը՝ կարեւորել ներսից եկող մոտիվացիան եւ կենտրոնանալ դրա վրա՝ գտնելով այն, ինչ մեզ հաճույք է պատճառում եւ պահելով դրա շուրջ ոգեւորությունը։
Երկրորդը պարգեւատրումներն են՝ փոքր հաղթանակների տեսքով։ Պատկերացրեք, որ պետք է իրականացնել փոփոխություն, որը կտեւի ամբողջ մեկ տարի։ Մենք չենք կարող ասել՝ ամբողջ տարին շատ աշխատենք եւ տարվա վերջում կվայելենք պարգեւը։ Դա ոչ ոքի չի մոտիվացնի՝ առնվազն պրոցեսի ընթացքում։ Մեզ պետք են փոքր հաղթանակներ։ Օրինակ՝ առաջին փուլի ավարտից հետո կարող ենք կազմակերպել թիմային ընթրիք կամ անել մի բան, որը մեզ՝ որպես խումբ, ուրախացնում է: Սա փոքր հաղթանակ է։ Առավել եւս այն դեպքերում, երբ ֆինանսական պարգեւատրում հնարավոր չէ, նման փոքր հաղթանակները դառնում են գործընթացի առանցքային եւ առավել կարեւոր բաղադրիչ։
– Քանի որ արհեստական բանականությունը արագ զարգանում է, շատերը սկսեցին կասկածել՝ արդյոք ֆորմալ կրթությունն այսօր դեռեւս անհրաժե՞շտ է։ Դուք ինչպե՞ս եք գնահատում ակադեմիական ծրագրերի դերը ԱԲ-ի դարում։
- Ես կլինեմ շատ ուղիղ. արհեստական բանականությունը կարող է 100%-ով փոխարինել ձեր տեխնիկական գիտելիքները եւ ձեր փորձի մեծ մասը, հատկապես այն դեպքում, երբ այդ փորձը քանակապես չափելի է։ Այն, ինչ ԱԲ-ն չի կարող ունենալ, դա քննադատական կարողությունն է։
Արիստոտելն ասում էր, որ գոյություն ունի երեք տեսակի գիտելիք. առաջին երկուսը՝ տեխնիկական գիտելիքը եւ փորձով ձեռք բերված գիտելիքը, կարող են փոխարինվել ԱԲ-ով։ Բայց երրորդը, որը Արիստոտելը կոչում էր «phronesis»՝ գործնական դատողություն կամ գործնական իմաստություն, հենց այն է, ինչը մեզ մարդ է դարձնում։
Ալեքսանդրոս ՓսիխոյոսըԼուսանկարը` Մեդիամաքս
ԱԲ-ն կարող է լուծել այն խնդիրները, որոնք մենք արդեն լուծել ենք անցյալում։ Այն ստուգում է նախորդ տվյալները, վերլուծում է դրանք եւ առաջ բերում լուծումներ, որոնք հիմնված են անցյալ գիտելիքի վրա։ Մինչդեռ «phronesis»-ը մարդկանց հնարավորություն է տալիս առաջին անգամ առաջացող նոր իրավիճակներում կատարելու դատողություններ եւ միաձուլելու բանականությունը, զգացմունքներն ու ինտուիցիան՝ ստեղծելով նոր գաղափարներ, նորարարություններ եւ նոր լուծումներ մեր հասարակությունների կամ բիզնեսների նոր խնդիրների համար։ Քանի դեռ մարդիկ պահում են այս կարողությունը, մենք խնդիր չենք ունենա տեխնոլոգիայի հետ։
Սա է պատճառը, որ Համաեվրոպական Executive MBA ծրագրում մենք փորձում ենք զարգացնել ուսանողների քննադատական կարողությունը, ինչը տեղի է ունենում նրանց շարունակաբար փորձության ենթարկելու միջոցով։ Մենք նրանց տալիս ենք խնդիրներ, եւ երբ նրանք կարծում են, որ գտել են լուծումը, մենք նրանց համար ստեղծում ենք մեկ այլ խնդիր։ Խնդիրների լուծումները փոխանցելու փոխարեն, մենք տալիս ենք մեթոդներ, որոնց միջոցով նրանք կարող են ինքնուրույն գտնել լուծումներ:
Լուսանկարը` Մեդիամաքս
Շատ հաճախ ինձ հարցնում են ԱԲ-ի եւ առաջնորդության մասին, եւ ես այս հարցում շատ հստակ եմ․ պետք չէ շփոթել այս երկուսը։ Առաջնորդությունը մի փոխհարաբերություն է, որը կարող է գոյություն ունենալ միայն մարդկանց միջեւ: Այն պահանջում է առնվազն երկու անձի առկայություն՝ առաջնորդ եւ հետեւորդ, եւ դա շարունակական, դինամիկ եւ բարդ փոխհարաբերություն է։
ԱԲ-ն կարող է օգնել առաջնորդներին ավելի արագ որոշումներ ընդունել, ինչպես ցանկացած տեխնոլոգիա։ Բայց պետք է հասկանալ, որ այն չի կարող փոխարինել առաջնորդությունը:
Պրոֆեսոր Ալեքսանդրոս Փսիխոյոսի հետ զրուցել է Գայանե Ենոքյանը
Լուսանկարները՝ Էմին Արիստակեսյանի
Կարծիքներ
Հարգելի այցելուներ, այստեղ դուք կարող եք տեղադրել ձեր կարծիքը տվյալ նյութի վերաբերյալ` օգտագործելուվ Facebook-ի ձեր account-ը: Խնդրում ենք լինել կոռեկտ եւ հետեւել մեր պարզ կանոներին. արգելվում է տեղադրել թեմային չվերաբերող մեկնաբանություններ, գովազդային նյութեր, վիրավորանքներ եւ հայհոյանքներ: Խմբագրությունն իրավունք է վերապահում ջնջել մեկնաբանությունները` նշված կանոնները խախտելու դեպքում: